關鍵詞 | 煉油廠  HSSE體系  建設運行

共 3922 字 | 建議閱讀時間 18 分鐘

中國石化集團公司于2018年9月發(fā)布了《中國石化HSSE管理體系(要求)》和《中國石化HSSE管理體系實施要點》，2019年完成了企業(yè)HSSE管理體系手冊的發(fā)布工作，體系化建設取得了階段性的成果，2020年將全面啟動體系實際運行工作。體系運行將涉及企業(yè)所有的管理部門和基層單位，各板塊的特點也不盡一致，企業(yè)對體系如何運行也可能存在不同的理解方式，必須要細致策劃、精心組織，方可保證體系真正落地生效。通過結合前期體系建設的實踐，探討如何有效落實體系運行的幾點意見，以供各企業(yè)在體系運行管理中參考使用。

煉化企業(yè)HSSE管理體系的特點

從20世紀70年代以來，全球重大安全事故的發(fā)生促使了HSE管理體系的建立和不斷完善。1975年荷蘭畢克(Beek)石油裂解裝置蒸氣云爆炸事故和1977年意大利塞維索(Seveso)有毒蒸氣(二噁英)泄漏事故，催生了第一部針對過程安全的政府法規(guī)，即1982年歐洲頒布的“SevesoI指令；針對1984年印度博帕爾事故，又進一步修訂為“SevesoII”指令，強調對重大危害的控制和建立過程安全管理系統(tǒng)的必要性；1988年7月6日阿爾法鉆井臺事故后，美國職業(yè)安全健康署(OSHA)發(fā)布了政府法規(guī)：高危險化學品的工藝安全管理(PSM)；2005年3月23日美國BP德克薩斯煉油廠爆炸事故后，美國化學安全與危害調查委員會(CSB)報告進一步指出現(xiàn)有安全管理體系中工藝安全管理的不足；2007年，美國CCPS出版《基于風險的過程安全》。各大國際石油公司基于以上事故教訓，以化工過程安全管理為核心，不斷完善企業(yè)HSE管理體系。如?？松梨诩瘓F層面發(fā)布操作完整性體系(OIMS)，其中煉化板塊由21個子要素組成，分別指定了要素的負責人和管理人，并建立21個程序文件，每個要素都遵循PDCA循環(huán)。BP公司集團層面發(fā)布運營管理體系(OMS)，從人員、過程、工廠、績效等層面分為8個要素和46個子要素，闡述集團一致的運營管理要求，建立一體化管理手冊(IMCS)、管理控制和關鍵過程程序、一般管理文件、操作規(guī)程和技術文件等4個層級制度體系。殼牌公司將HSSE管理按風險管控劃分為11個管理模塊，每一個管理模塊建立了相應的支撐制度。國外采用不斷進步的管理方法持續(xù)強化和改進HSE管理，逐步總結形成了HSE管理所應遵循的一般原則，HSE管理體系具有動態(tài)、系統(tǒng)、功能化、一體化、文件化的5大特征。

從1997年開始，國內煉化企業(yè)陸續(xù)建立了文件化的HSE管理體系并運行。運行20年來，在日常體系運行中，依然存在形似而神非的現(xiàn)象，仍舊依靠傳統(tǒng)思想和手段實施體系運行管理，也就是體系運行“兩張皮”現(xiàn)象。主要表現(xiàn)為以要素為主線的系統(tǒng)性管理思路未建立、HSE管理體系要求還未完全穿透至基層、體系運行檢查監(jiān)督力度和整體推動力不強。國內學者也提出了一些改進煉化企業(yè)HSSE管理體系有效運行的方法，如整體通盤思考、引入落實過程安全等建議。中國石化針對以上HSE管理體系運行問題，結合國家陸續(xù)出臺的HSSE法律法規(guī)要求，借鑒國內外HSSE管理良好實踐，于2018年9月發(fā)布了《中國石化HSSE管理體系(要求)》，突出石化特色，強調領導引領；聚焦基層建設，注重專業(yè)能力；拓展風險范圍，強化過程管控。對比國外的管理體系，中國石化HSSE管理體系具有鮮明的特點，充分體現(xiàn)了過程管理(PSM)的要求。

體系運行需關注的問題

“一體化管理體系”是以GB/T 19001(質量管理體系的模式為基本框架，將GB/T 19001、GB/T 24001、GB/T 28001、Q/SHS 0001.3等體系的共有要素整合，專業(yè)要素按過程組合而形成的“共性兼容、個性互補”的“一體化管理體系”。煉化HSSE管理體系和企業(yè)一體化的關系如下圖所示。

一體化體系涵蓋了企業(yè)的各項業(yè)務/管理子體系，規(guī)定了各子體系運行的邊界和約束條件；相對應的，HSSE管理體系、質量管理體系等子體系又為一體化體系的有效運行提供了保障。因此，HSSE管理體系不能超出一體化管理體系的要求，更不能獨立于一體化體系運行。同樣的，一體化體系也不具有HSSE管理體系具體、鮮明的運行特征，也不能代替HSSE體系的運行管理。需要說明，這里講的只是HSSE管理體系的運行管理，企業(yè)周期性的外部體系審核等，仍然要以一體化管理體系為準。

當前，部分企業(yè)仍存在兩種誤區(qū)：

通用的體系管理一般結構如下。

體系手冊是指導性的文件，規(guī)定了體系的總體原則和要求；要素是體系內容的體現(xiàn)，是支撐手冊的基礎；管理程序是將體系要素各項要求落實到基層的動脈，是銜接每個要素信息上通下達的通道；而操作層面的各種文件和標準等，則是支撐管理程序、要素的基礎。有時候，要素和管理程序往往合并為要素管理，這樣體系總體按照管理手冊、要素管理、支持文件三級管理。根據(jù)這種方式，討論如何將要素管理的要求，通過程序文件加以落實，這將是影響體系運行的重要環(huán)節(jié)。

（1）要素運行設置

2018年3月13日，《國務院機構改革方案》提出“一類事項原則上由一個部門統(tǒng)籌、一件事情原則上由一個部門負責”，對理清當時存在的“九龍治水”問題提出了現(xiàn)實解決方案。這項原則，同樣對體系要素的運行管理具有非常重要的指導意義，這項原則給梳理、分類繁雜HSSE過程管理提供了思路。

中國石化HSSE體系要求中，要素設置是基于過程管理中各項重要工作內容的要求，這對保證HSSE管理的完整性是非常必要的，也是合理的。企業(yè)推行要素時，既要和企業(yè)的管理實際結合，又要遵循上述原則的基礎上，關注體系運行幾點必要的要求：①合理性，和企業(yè)的實際符合；

②有效性，體現(xiàn)管理的效率和有效組織；

③完整性，相關的要素內容、管理鏈條等要完整；

④重點突出，突出重點工作、薄弱環(huán)節(jié)等。

按照上述原則，某些要素，如“項目管理”等內容，由于涉及發(fā)展規(guī)劃、工程建設、投產運行等多個工序，涉及不同的管理部門，如果由一個部門進行統(tǒng)籌，則會與企業(yè)的管理實際存在矛盾，管理界面也難以劃分，建議在要素運行時，按照業(yè)務歸口分成多個管理程序，以使每個管理程序的牽頭部門能夠履行好自己的管理職責。

某些要素，建議把同類部門管理、同樣管理流程的一部分要素，梳理后由要素主管部門統(tǒng)一管理，以提高要素運行的效率，如“領導力”要素，可對幾部分相關內容合并，以使這些內容在一個牽頭部門、統(tǒng)一的管理流程下進行管理。

某些要素，如“基層管理”，由于基層管理是多個管理要素的重要部分，建議在基層要素運行設計時，須把基層納入相關要素的執(zhí)行層級管理，以保證要素運行管理的完整性。

此外，安全信息、資料等內容，也是各要素運行不可或缺的部分，建議納入要素運行管理，必要時可單獨增加相應的要素內容。

（2）建立管理程序

要素內容規(guī)定了“做什么”“誰來做”，對“怎樣做”和“做到什么程度”等問題，則需要進一步予以規(guī)定和說明，也就是要通過到管理程序來實現(xiàn)。即通過管理程序，告知人們如何將這些要求、責任，落實到正確的位置。沒有管理程序支持，要素的內容將無法有效落實。因此，建立程序文件對要素的運行，對體系的運行都是十分重要和必要的。

管理程序的內容，一般包括但不僅限于以下方面：

①怎樣做，建立管理工作流程；

②怎樣分工，建立各級職責分工表；

③怎樣做，建立工作程序和標準；

④怎樣評價，建立檢查考評機制等。

管理程序的建立，也需要注意以下幾方面問題：

（1）合理制定監(jiān)控指標監(jiān)控指標

大家習慣于使用關鍵績效指標(KPI)，KPI指標具有系統(tǒng)性、連續(xù)性的優(yōu)點，可以保證企業(yè)的目標得到很好的分解和落實，保持企業(yè)各級價值觀的一致性。企業(yè)在設計KPI指標時，應注意以下問題：

a) KPI指標應針對企業(yè)的HSSE目標，而不是針對企業(yè)過去的HSSE績效結果。

b) KPI指標應關注主要過程的關鍵內容，數(shù)量不宜過多，計算不宜復雜，檢查周期不宜過短。

c) KPI指標需要大量和準確的數(shù)據(jù)支持，對缺乏信息化手段的企業(yè)，實施會有較大困難。

d) KPI指標是動態(tài)管理的過程，需要結合企業(yè)的目標及時進行調整。建議體系運行的初期階段，首先以目標管理為主，逐步推行量化目標管理、主要的KPI指標、KPI指標管理體系等。

（2）檢查與審核要求

不同于HSSE大檢查、綜合檢查等，一般情況下，要素檢查是要素管理部門對要素的診斷和糾偏，由要素主管部門根據(jù)需要或要求組織開展。因此，檢查表的內容，建議主要關注關鍵內容、關鍵指標和薄弱環(huán)節(jié)等，重點檢查系統(tǒng)上的不足、標準上的不足和執(zhí)行上的不足。如系統(tǒng)上查要素要求與國家及中國石化要求、企業(yè)一體化管理體系的符合性；查公司相關制度與體系要素要求的符合性；標準上查管理標準和KPI指標的合理；執(zhí)行上查要素關鍵節(jié)點的文件及標準落實情況。

體系內審，除了企業(yè)定期的內部審核外，要特別重視發(fā)生的事故/事件、規(guī)范標準變化等發(fā)生重大事件和外部環(huán)境發(fā)生較大變化對體系要素的影響，及時開展相關要素的評估工作。

體系管理要體現(xiàn)權責相等的原則，體系管理部門、要素管理部門要具有所管理話語權，即相應的獎懲考核權力。