魏文王問名醫(yī)扁鵲說∶“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術，到底哪一位醫(yī)術最好呢？”扁鵲答說∶“長兄最好，中兄次之，我最差?！蔽耐醭泽@地問∶“你的名氣最大，為何長兄醫(yī)術最高呢？”
扁鵲慚愧地說∶“我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以以為我的醫(yī)術高明，名氣因此響遍全國。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以覺得他水平一般，但在醫(yī)學專家看來他水平最高。
以上的“病”可以理解為“安全事故”。能將事故在“病”情發(fā)作之前就進行消除，才是“善之善者也”。預防安全事故，要從“小病”做起。也就是要防患于未然。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。安全事故管理如同醫(yī)生看病，治標不能忘固本。許多企業(yè)懸掛著“安全第一”的標語，而現(xiàn)實中存在“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”管理誤區(qū)。造成“重結果輕過程”現(xiàn)象是因為：結果控制者因為改正了管理錯誤，得到員工和領導的認可；而默默無聞的過程控制者不容易引起員工和領導的重視。最終導致管理者對表面文章樂此不疲，而對預防式的事前控制和事中控制敬而遠之。一天，動物園管理員發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致認為是籠子的高度過低。所以決定將籠子的高度由原來的10米加高到20米。結果第二天又發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來了，所以再次決定再將高度加高到30米。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到100米。一天長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊，“你們看，這個人會不會再繼續(xù)加高你們的籠子？”長頸鹿問?！昂茈y說?！贝笳f∶“如果他再繼續(xù)忘記關門的話！
這是一個典型的本末倒置的例子。他們不是去消除根源——“關門”，而是去加高“籠子?！痹谧靼踩录{查的時候，如果不找到問題的根源，那么，永遠無法消除這些問題。同時，還將造成企業(yè)成本的升高——“加高籠子”。所以，作為安全人，我們要經常問自己，“我們的袋鼠籠子關好了嗎？”客人到主人家做客，看見主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材?？腿烁嬖V主人說，煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會有火災，主人聽了沒有作任何表示。不久主人家里果然失火，四周鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了。于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但沒有請當初建議他將木材移走、煙囪改曲的人。有人對主人說：“如果當初聽了那位先生的話，今天也不用準備筵席，而且沒有火災的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人頓時省悟，趕緊去邀請當初給予建議的那個客人。
預防重于救火。客人告訴主人需要“曲突”和“徙薪”，其實就是告訴主人需要預防火災的出現(xiàn)，因為“直突”和“薪”是產生火災的重大隱患。只有去除火災的根源，才能預防火災的出現(xiàn)。不僅需要提出預防措施，而且要更進一步地跟蹤改善措施的有效完成。一個替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太說：“您需不需要割草？”陳太太回答說：“不需要了，我已有了割草工?！?，男孩又說：“我會幫您拔掉花叢中的雜草?！?，陳太太回答：“我的割草工也做了。”，男孩又說：“我會幫您把草與走道的四周割齊?！?，陳太太說：“我請的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人?！保泻⒈銙炝穗娫?，此時男孩的室友問他說：“你不是就在陳太太那割草打工嗎？為什么還要打這電話？”男孩說：“我只是想知道我做得有多好！”。
這是安全管理原則：“持續(xù)改進”思想的實際運用的一個例子。我們每個員工是否也可結合自己的崗位工作，做一些持續(xù)改進呢？做安全的大多數(shù)時候都是被動的，只是延續(xù)出現(xiàn)問題然后再去解決問題的模式，如果能主動查找問題并解決問題那才是完美的管理模式。這也就顯示出了一個安全管理者的精髓所在。一切都屬于那些天天做好準備的人。不要光想著天上能下鈔票雨,那是不可能的,凡事靠腦子去想,用雙手去做,把不應該發(fā)生的事情，提前預防，把隱患扼殺在萌芽狀態(tài)。我們要始終堅信“風險是可以防范的，事故是可以預防的”！
