領(lǐng)導(dǎo)力將推動(dòng)企業(yè)安全文化建設(shè)
領(lǐng)導(dǎo)力
在推動(dòng)安全文化建設(shè)中的作用
將環(huán)境、健康和安全（EHS）管理融入企業(yè)整體運(yùn)營管理，帶來的不僅僅是更低的員工事故率和工傷率，還有更為顯著的財(cái)務(wù)和社會(huì)回報(bào)。
雖然有許多因素可以促進(jìn)公司內(nèi)部EHS的有效管理，但最關(guān)鍵的是組織內(nèi)部強(qiáng)有力、堅(jiān)定以及積極的領(lǐng)導(dǎo)力。在杜邦公司，管理系統(tǒng)將EHS整合至全公司，從高級(jí)主管到中層管理人員，都有著很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，這一直是管理系統(tǒng)得以成功的最重要組成部分。事實(shí)上，在二十世紀(jì)九十年代初期，杜邦前首席執(zhí)行官Ed Woolard就特別組建了一個(gè)研究小組，以尋找一條既能實(shí)現(xiàn)持續(xù)性安全改善又能創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值的路徑。
〈杜邦布萊德利安全文化曲線〉
這項(xiàng)工作的主要成果之一是布萊德利曲線，借助該曲線，致力于建設(shè)有效實(shí)施EHS管理文化的組織，能清楚自身目前在文化建設(shè)過程中所處的位置，以及需改進(jìn)的地方。
布萊德利曲線
已在杜邦公司內(nèi)外被廣泛使用，并成為衡量和評(píng)估企業(yè)文化成熟度或相對(duì)文化強(qiáng)度（RCS）的先行量化指標(biāo)。雖然它基于三個(gè)主要維度——領(lǐng)導(dǎo)力、結(jié)構(gòu)、流程及行動(dòng)，但從一開始貫穿整個(gè)過程的主要還是領(lǐng)導(dǎo)力。
但是，在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境中，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力作出的更標(biāo)準(zhǔn)定義以及這些定義在組織中的應(yīng)用方法正發(fā)生著變化。商業(yè)組織正面臨著新的商業(yè)趨勢和現(xiàn)實(shí)問題。如今工人必須參與進(jìn)來并迅速接受培訓(xùn)，以處理多項(xiàng)任務(wù)，員工之間相互傳遞知識(shí)也將更為頻繁，而且隨著雇主應(yīng)對(duì)不斷變化的勞動(dòng)力，這種情況將更為頻繁。與分布在不同實(shí)踐領(lǐng)域或團(tuán)隊(duì)，而非單一項(xiàng)目或任務(wù)中的同事們共事，此類員工隊(duì)伍正蓬勃興起，成為新常態(tài)。同時(shí)，隨著千禧一代慢慢踏上工作崗位，企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)，文化程度，意識(shí)和心態(tài)都在正在發(fā)生改變。
因此，如今需要與以往不同的領(lǐng)導(dǎo)力，以確保能根據(jù)布萊德利安全文化曲線來有效地推動(dòng)組織，以實(shí)現(xiàn)協(xié)同工作，并成功整合EHS流程。這是一種讓員工們肩負(fù)更少責(zé)任，使較少的小組人員有更多的自由來獨(dú)立工作的領(lǐng)導(dǎo)管理方式。與此同時(shí)，員工將逐漸培養(yǎng)“做領(lǐng)導(dǎo)者”的思維方式和行為，而非那種“需要領(lǐng)導(dǎo)者”的工作思維。
高水平的組織成功
來源于正式和共享領(lǐng)導(dǎo)力的組合
事實(shí)上，共享領(lǐng)導(dǎo)力使組織能夠更快地沿著布萊德利曲線前進(jìn)。組織內(nèi)，具有領(lǐng)導(dǎo)能力的員工在不同團(tuán)隊(duì)中擔(dān)當(dāng)和展示的機(jī)會(huì)越多，就越有利于實(shí)現(xiàn)協(xié)同工作，從而提升EHS管理以及其他職能發(fā)展。
要使組織能夠利用這一趨勢，管理者們必須首先認(rèn)識(shí)到需要改變自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。自上而下式的領(lǐng)導(dǎo)思維仍然深深扎根于當(dāng)今的商業(yè)文化之中。成功的管理者將認(rèn)識(shí)到他們的傳統(tǒng)角色正在改變，并開始在組織內(nèi)推行共享領(lǐng)導(dǎo)力。實(shí)際上，他們自己正成為變革推動(dòng)者。
意識(shí)到自己并非有全部的解決方案之后，管理者們會(huì)通過征求下屬員工們的意見以尋求答案，如此一來，管理者將表明他們重視合作，并在這個(gè)過程中賦予員工們權(quán)力，讓他們找到解決方案并擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色。
最近從美國一全國家居裝飾公司的31家店里的62個(gè)小組中抽取了445名成員進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果表明，假如管理人員“把足夠的自主權(quán)和責(zé)任下放給團(tuán)隊(duì)所有成員，讓團(tuán)隊(duì)參與決策，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員們自我管理”，則管理層能實(shí)現(xiàn)有效的團(tuán)隊(duì)管理。
當(dāng)然，共享型領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)行也存在一定的挑戰(zhàn)。例如，共識(shí)和決策可能難以實(shí)現(xiàn)。而團(tuán)隊(duì)?wèi)B(tài)度、權(quán)力爭奪和個(gè)人職業(yè)目標(biāo)可能成為決策的障礙，這一點(diǎn)也不足為奇。并且，這同時(shí)也表明了組織在正式和共享領(lǐng)導(dǎo)力之間取得正確平衡的好處。
成功實(shí)施EHS的關(guān)鍵也是以身作則
展現(xiàn)EHS承諾并通過行動(dòng)來彰顯其重要性的領(lǐng)導(dǎo)力結(jié)構(gòu)，對(duì)于獲得員工們的認(rèn)同和工作執(zhí)行至關(guān)重要。在杜邦，這是通過一個(gè)名為“有感領(lǐng)導(dǎo)”的概念來實(shí)現(xiàn)的，領(lǐng)導(dǎo)者們強(qiáng)調(diào)高標(biāo)準(zhǔn)、堅(jiān)定的以及持續(xù)改進(jìn)的安全文化，樹立清晰、普遍理解、廣泛接受和實(shí)踐的企業(yè)愿景。并且，領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)確保組織中的每個(gè)管理者都能提倡這些愿景。作為公司內(nèi)部的核心價(jià)值，領(lǐng)導(dǎo)與員工們將直接參與EHS的各個(gè)方面工作。
此種參與對(duì)于企業(yè)發(fā)展十分重要，它不僅僅傳達(dá)了領(lǐng)導(dǎo)者們對(duì)把EHS貫徹執(zhí)行至整個(gè)公司的熱情和承諾，同時(shí)也強(qiáng)化了領(lǐng)導(dǎo)層給員工們授權(quán)而非簡單指導(dǎo)他們的承諾，這是對(duì)傳統(tǒng)管理實(shí)踐的必要變革。授權(quán)并讓員工參與進(jìn)來有助于提高各個(gè)領(lǐng)域的EHS績效。
當(dāng)今商業(yè)環(huán)境的新形勢，給尋求將EHS有效整合到其運(yùn)營中的組織，帶來了挑戰(zhàn)?？朔@一挑戰(zhàn)，需從長期以來自上而下的領(lǐng)導(dǎo)方式向共享型領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型，使員工們?yōu)樽约汉蛨F(tuán)隊(duì)負(fù)起責(zé)任，做出正確決策并取得成果?？上驳氖?，此種新的領(lǐng)導(dǎo)方式可以加速組織協(xié)同工作的進(jìn)程，從而可以實(shí)現(xiàn)更高水平的EHS整合，提高財(cái)務(wù)收益和改善社會(huì)回報(bào)。