國際EPC項目中的風險如何防范?
國際EPC工程項目通常為大型工程，資金量大，時間跨度長，需要采辦的物資多，業(yè)主對技術水平要求參差不齊。EPC建設模式通常采用總價合同，不允許索賠，承包商負責核實項目信息，承擔風險較大。本文將分析EPC總承包工程存在的主要風險，并相應提出一些應對措施。
我國國企組織結構體系尚未完全適應國際EPC總承包模式的客觀要求，盡管大型國企規(guī)模很大，裝備齊全；但實際執(zhí)行中內部單位利益關系難以平衡，國際項目經(jīng)驗積累不足，對EPC項目適用的FIDIC合同條款認識不到位，項目管理水平較低，對項目中的風險識別和預控應對不力，造成在一些EPC項目上出現(xiàn)巨額虧損或遇到巨大的風險。
較典型的案例是2010年中國鐵建承包的“沙特麥加薩法至穆戈達莎輕軌項目”，采用EPC+O&M總承包模式，由于簽約時僅有概念設計，許多細節(jié)尚不明確，實施過程中，實際工程量比簽約時預測工程量大幅增加，再加上業(yè)主方面的一些原因導致項目工作量和成本投入大幅增加，工期出現(xiàn)階段性延誤。
為確保工期進度，降低不良社會影響，鐵建公司投入了大量人力、物力和財力加班加點工作，確保項目主體工程按期完工，但導致成本大幅增加，截至2010年9月30日預計虧損高達41.53億元，向業(yè)主申請變更索賠也遇到重重困難。
另一個著名的案例是波蘭A2公路項目，2009年9月，中國中鐵旗下的兩家全資子公司中國海外工程有限責任公司、中鐵隧道集團有限公司聯(lián)合上海建工集團及波蘭德科瑪設計公司組成聯(lián)營體，以低于業(yè)主一半預算的低價中標，合同簽約總價4.5億美元。
這是迄今為止我國中鐵系統(tǒng)在歐盟國家第一個大型基礎設施項目，但項目的失敗造成非常嚴重的不良影響。合同中不利條款有以下幾個要點：無預付款，總價鎖死、排除一切變更，違約金無上限，賠償金覆蓋直接和間接損失，在波蘭法院訴訟.....
2010年6月正式開工，因大面積拖欠分包商款項，工程被迫停工，預測按期完成工程則將虧損3.95億美元，承包商中海外聯(lián)營體權衡之后只能毀約退場。波蘭業(yè)主則開出了2.71億美元的罰單，外加三年內禁止在波蘭市場參與招標。
本文將分析EPC總承包工程存在的主要風險，并相應提出一些應對措施。
項目管理水平要求高 市場競爭激烈
EPC工程一般為大型工程，一些發(fā)達國家的大型知名公司，如石油化工行業(yè)內的意大利Saipem、英國的Petrofac；房屋建筑行業(yè)內的霍克蒂夫公司、西班牙的ACS集團等國際工程承包商依靠其雄厚的資本、先進的技術、高超的項目管理手段和先進的項目管理軟件工具；在國際標準規(guī)范應用的壟斷、豐富的經(jīng)驗和人才積累，在EPC總承包市場上占據(jù)主導和優(yōu)勢地位，核心競爭力突出。
近5年來，發(fā)展中國家工程承包企業(yè)迅速崛起，和前者之間的差距持續(xù)縮小，來自中國、韓國、土耳其和巴西的承包商地位穩(wěn)步上升。
但我國EPC工程總承包企業(yè)在競爭中仍存在資金、技術儲備、人員和經(jīng)驗積累不足、項目管理手段不適應等弱點，要想發(fā)展壯大，整體水平上一個新臺階，占領更多的市場份額，需要迅速增強實力，打造自己的核心競爭力。
提高我國EPC總承包企業(yè)綜合實力，切實可行的對策之一是走聯(lián)合之路，由設計單位牽頭或施工單位牽頭成立專業(yè)化公司或聯(lián)營體，優(yōu)化組合資源，明確權益和分工，避免傳統(tǒng)項目管理模式存在的設計單位和施工單位之間的利益矛盾，提高中標率和執(zhí)行效率。
社會安全、政治和法律風險
工程所在國的社會安全風險是國際工程項目最大的風險，EPC大型項目投入資金、裝備和人員成本很大，資金回收時間跨度長，一旦出現(xiàn)突發(fā)公共安全事件造成的損失必定是巨大的。
戰(zhàn)爭、內亂、通貨膨脹、當?shù)胤煞ㄒ?guī)的變化、利率和匯率的波動等，都會直接影響EPC工程總承包商的報價、組織實施和收益。
歐美石油公司借助其國家地緣戰(zhàn)略和強勢軍事外交手段在資源國尤其是中東北非地區(qū)擁有大量的資產和權益；中國國際工程承包商可通過加強和歐美石油公司的合作，側面把握歐美地緣戰(zhàn)略實施的步驟和節(jié)奏，為制定科學的投資經(jīng)營決策和風險防控措施提供依據(jù)，借助其傳統(tǒng)影響力增強運作能力，提高EPC項目管理水平和風險管理能力。
對政治局勢較穩(wěn)定、資源較豐富國家，我國國際承包企業(yè)應積極進入并不斷擴大業(yè)務規(guī)模；對政治局勢持續(xù)動蕩國家要加強風險管理和預控，加強風險跟蹤，注重風險評估和識別，構建風險防控體系，建立突發(fā)事件快速應對機制。
此外，在項目日常管理中要加強企業(yè)內部管理，推行HSSE管理體系，提高外派人員素質，強化交通安全意識和管理措施；推進國外的本土化經(jīng)營，降低運營管理成本，規(guī)避安全風險；在危險國家和地區(qū)執(zhí)行項目時應在合同談判時，爭取業(yè)主和當?shù)卣?span style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; color: rgb(255, 76, 0); box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important;">安全保障措施，轉嫁安全風險或盡可能降低安全事件發(fā)生的可能；通過購買保險的方式降低安全風險和工程執(zhí)行風險，購買時應優(yōu)先考慮國內保險公司或信用和可靠度高的國際知名保險公司；在一些工程所在國也可以考慮和當?shù)赜袑嵙托抛u良好的企業(yè)合作，給予其EPC項目聯(lián)合體的一定股份，讓其負責協(xié)調政府報批和清關運輸?shù)葮I(yè)務，降低政治風險。
FIDIC合同條款應用
FIDIC合同條款指國際咨詢工程師聯(lián)合會編寫的《土木工程施工合同條件》，具有結構嚴密，邏輯性強，內容廣泛具體，可操作性強等優(yōu)點。
國際EPC工程總承包項目多采用FIDIC銀皮書條款，其通用條件將較多的風險不平衡地分配給EPC總承包商，承包商負責核對工程具體的現(xiàn)場水文地質、地形地貌、自然環(huán)境條件等數(shù)據(jù)，并提交合格的環(huán)評。
FIDIC5.1條款中規(guī)定業(yè)主僅負責四種情況：
（1）合同規(guī)定的由雇主負責的或不可變的部分、數(shù)據(jù)和資料；
（2）工程目的說明；
（3）竣工試驗和性能標準；
（4）除合同另有說明外，承包商不能核實的部分、數(shù)據(jù)和資料。
業(yè)主對其要求中的錯誤、不準確及疏漏不負責任，承包商從業(yè)主處收到的任何信息都不能解除承包商對設計和實施工程所承擔的責任。因此總承包商承擔的責任非常大。
對由于業(yè)主不夠專業(yè)或業(yè)主要求不明確的EPC項目，總承包商要充分調研當?shù)亓晳T做法、規(guī)范標準、法律法規(guī)和風土人情，及時提出澄清并得到業(yè)主的書面答復，結合項目特性制定出專業(yè)的“業(yè)主要求文件”爭取列入合同文件。
避免執(zhí)行階段設計方案差異過大，或設計不滿足功能性要求、工程驗收出現(xiàn)糾紛等情況發(fā)生；若合同中出現(xiàn)比銀皮書還要苛刻的條款，一定要慎重投標及簽訂合同。
設計管理：項目成功執(zhí)行的關鍵
設計是國際工程總承包項目的龍頭，對項目執(zhí)行起著主導作用，是項目成功實施和盈利的關鍵。
在工程項目中設計方案、材料和設備技術規(guī)格、技術要求一旦確定，相關的采購費用和施工費用也基本確定。因此，項目前期的設計與技術方案編制工作對項目順利執(zhí)行至關重要。
目前EPC總承包商通常將設計工作分包給國內設計院所或國外咨詢公司，普遍存在以下問題：
（1）國內設計院所一般無力獨自完成完整的國際工程總承包項目，以聯(lián)合體或施工分包實施時由于利益和立場難以統(tǒng)一會造成無法整合；
（2）缺乏總承包經(jīng)驗，對工程量、價格、工藝設計和施工方法等判斷不準會埋下虧損隱患；
（3）對國際標準規(guī)范、工程所在國當?shù)卣叻ㄒ?guī)、自然氣候、設計施工習慣、市場條件等不熟悉會導致設計不符合合同要求難以獲得業(yè)主或咨詢單位的批準；
（4）國內工程質量管理制度要求設計人員對設計質量終身負責，設計人員會潛意識的提高設計標準和安全系數(shù)，造成工程造價上升。
（5）相對國外設計咨詢公司，中國總承包企業(yè)受制于國外標準和規(guī)范、設計理念和語言障礙，缺乏設計監(jiān)管能力和協(xié)調能力，進度難以保證；
（6）國外咨詢公司一般人數(shù)較少，存在設計分包的可能性，會導致設計思路不統(tǒng)一、無法優(yōu)化總體方案。
國內設計院所應積極研究國外標準和規(guī)范，解決使用國際標準規(guī)范中的不適應問題；建立一套適應國際工程的文件管理體系，涵蓋版本的記錄、圖紙的修改升級報批，加強文控管理；在執(zhí)行設計工作中不僅要關注技術層面，而且要及時發(fā)現(xiàn)隱含的商務問題，和項目商務團隊緊密協(xié)作，在與業(yè)主和咨詢工程師的合作中爭取有利地位。
工程設計公司要完成從設計到EPC總承包工程項目管理的轉變，需在公司內部培育一種EPC企業(yè)文化，構建監(jiān)督、指導、協(xié)調及服務為一體的EPC總承包項目管理理念；建立健全EPC總承包項目管理的組織體系和管理體系，引進和培養(yǎng)一批高素質的EPC總承包項目管理人才，通過酬薪制度和績效激勵措施提高設計人員的主動性和積極性。
施工單位做總承包方時，通常與設計單位簽訂委托合同或協(xié)議來轉嫁設計風險，但實際執(zhí)行中若發(fā)生大的設計遺漏或失誤時，從責任追溯上設計單位承擔的最大風險僅為設計費的上限，會造成總承包商蒙受重大經(jīng)濟損失。
從質量管理的角度出發(fā)，必須謹慎選擇設計單位，必要時聘請國外設計單位作為咨詢單位或組建設計聯(lián)合體，同時嚴格按照管理程序做好設計策劃、輸入輸出、設計評審等工作，控制設計責任風險。
對于我國國際總承包企業(yè)而言，打造一支成熟的EPC項目管理團隊，建立一套行之有效的管理體系，迅速縮小和發(fā)達國家國際工程承包商之間的差距并迎頭趕上，提高企業(yè)的核心競爭力和優(yōu)勢；在國際工程承包市場爭取更多的份額和話語權，使我國總承包企業(yè)真正具有設計、國際采購和施工的綜合能力，仍任重而道遠，需企業(yè)和政府共同努力，不斷進取提升自身項目管理水平，探索出一條適合我國國際工程企業(yè)的總承包之路。